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融商学院总裁班课堂分享青岛海尔只产家电?你OUT了!还有智慧家庭,创客及”黑科技
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青岛海尔可不只是“家电企业”

文 / 岳薇 崔晓丽,证券时报记者

阳春三月,滨海名城青岛早早回暖。证券时报社长兼总编辑何伟携旗下《中国基金报》、《新财富》、全景网等媒体平台走进青岛海尔,与青岛海尔董事长梁海山进行深度交流,告诉大家一个不一样的青岛海尔。

采访:证券时报社长、总编辑 何伟(左)
嘉宾:青岛海尔董事长 梁海山(右)
问题目录:

问题1:中国的品牌往外走,那是打硬仗,这几年海尔一直在探索国际化,有成功的经验,恐怕也有些教训,海尔在这方面有什么感受?目前的全球化运营成绩如何?

问题2:海尔在创建生态品牌的过程中,打造了独有的管理模式“人单合一”,这个模式引起了国际管理界的高度关注,能不能解读一下“人单合一”?

问题3:智慧家庭目前已经成为家电行业转型升级的一个方向,但不同的企业有不同的玩法,这是一个试错的过程。在这个过程中,海尔的优势在哪里?跟行业有什么不同呢?

问题4:海尔一直强调需要大力促进消费升级,那么,您怎样判断消费升级的趋势?海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌?

问题5:不论是高端品牌,还是智慧家庭成套解决方案,都需要研发创新来支撑,能否介绍一下海尔的研发布局与成果?海尔有哪些“黑科技”?

问题6:我们国家提出“中国制造2025”的计划,海尔被列为国家智能制造的示范企业之一。从这个计划提出到现在,海尔已经取得了哪些成绩?到2025年,海尔的智能制造将是怎样的?

把自有品牌做到海外去
海尔人非常重视品质和品牌的力量,从三十多年前的“砸冰箱”开始,海尔人就奠定了质量为本的战略,而质量创造了今天的海尔品牌的效应。现在青岛海尔要把自己的品牌做到海外去,但海尔人会跟你强调,我们不是在做国际化,而是全球化;不是“出口型”的全球化,而是自有品牌的全球化;不是“中国制造”,而是“中国创造”。

何伟:中国的品牌往外走,那是打硬仗,这几年海尔一直在探索国际化,有成功的经验,恐怕也有些教训,海尔在这方面有什么感受?目前的全球化运营成绩如何?

梁海山:海尔的国际化其实在上个世纪九十年代初就开始了,当时张首席提出创立一个全球的品牌、国际化战略分三步走:

第一步要靠我们差异化的产品走出去,和其他国外品牌竞争;

第二步,要进入国际市场主流渠道,在那里扩大海尔品牌的影响力;

第三步就是要把海尔品牌融入当地,研发、制造、销售完全满足当地用户的需求,而不再是以中国的产品出口到当地。

目前,我们是在做全球化,坚持研发、制造、营销“三位一体”的本土化。“国际化”和“全球化”这两个概念不太一样,全球化其实就是本土化,品牌实实在在地融入当地,被当地消费者接受。中国目前真正的全球品牌非常少,大部分还是做OEM,企业生产产品,然后让别人来贴牌,再拿到国外去销售,这是完全不同的国际化模式。

2017年我们的营业收入国内和海外大约各占一半,我们不做OEM,海外销售的全部是自己的品牌。目前,我们的全球品牌布局基本上已经完成了,不同的区域有不同的品牌,高中低端品牌相结合。目前我们已经建立了一个全球第一的品牌集群,包括海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅6大家电品牌。这里面三个海外品牌是我们收购的。2017年,海尔旗下六大品牌在全球市场取得了市场份额第一及品牌影响力第一的成绩。

另外,我们研发与供应链布局也已经全球化了。我们在全球的渠道建设最多,是中国家电企业唯一打入北美、欧洲、亚洲中高端主流渠道的企业;我们在全球共有10+N个研发中心,这些研发中心在完成具体研发任务的同时,还在开放式地整合当地的研发数据,来支持品牌升级发展;我们现在108个工厂,有一半多在海外。

每个员工都可以做自己的“CEO”
带领我们参观工厂的一名青岛海尔员工,他的工牌上除了名字、工号之外,还标着“690用户口碑资源网”。他说,这个“690用户口碑资源网”是自己所在的创客团队的名称,他的本职工作是负责整个空调测试中心的设备维护,除此之外,他还要承接组织派下来的单。

他表示,人单合一之后,就是一种自驱动模式,“我明白了我自己的单,那我肯定要为了我的单去努力。我们每一个单都分八个区间,按照完成的进度和质量不同,薪酬也就不同,明明白白,我付出多少努力,就能有多少回报。”

小伙子还说,公司内部还有个点赞制度,每个员工依靠自己的创意能收获 “赞”,每个“赞”能够兑现一定的激励。
何伟:海尔在创建生态品牌的过程中,打造了独有的管理模式“人单合一”,这个模式引起了国际管理界的高度关注,能不能解读一下“人单合一”?

梁海山:其实“人单合一”简单讲,“单”就是用户,用户就是市场,“人”就是员工。“人单合一”最核心的就是要把员工和用户连起来,让他们之间零距离,由员工来主动跟踪用户,与用户交互,研究用户的个性化需求,最大程度满足用户。

我们把传统意义上的员工定义为创客,员工创客化、小微化,他就是一个独立的小微公司,或者叫“小微主”,用人权、决策权、分配权都直接下放到他这里。那么,传统的正三角的控制型的层级式组织架构就没有了,中间的职能部门、管理者,他们现在做什么呢?他们转型成平台,提供服务和支持。这种改革,其实对管理层的挑战最大。

“人单合一”模式创造了一种共创共赢的分享机制。在传统的管理模式下,员工听命于上级,是被动的,上级领导让我做什么我就做什么,至于市场怎么样,用户怎么样,其实他看不到。而“人单合一”模式下,员工满足了用户的需求,给用户创造了价值,那么员工的薪酬是根据他为用户创造的价值确定的,而不是由上级来决定,我们叫用户付薪,这其实是一种企业组织内部的变革。

智慧生活场景让你脑洞大开
海尔人认为,所有的未来,终会成为过去;所有的畅想,都在塑造未来;海尔的努力,是正在发生的未来。梁海山表示,海尔正在努力的战略方向是打造物联网时代的智慧生活,“人单合一模式具体在业务上的落地,其实就是智慧家庭。”

想象你在智慧空调场景下,空调会迅速调整到你最习惯的舒适环境;在智慧厨房场景下,冰箱会告诉你里面的食材储备情况,而且会根据你的健康体重等指数,主动根据已有的食材推荐菜谱。菜谱选定后,会同时发送给灶具、烟机,它们会据此自动选择调节火力、温度和抽吸风力……

又或者在智慧浴室,有一个独特的魔镜,它会监测你的健康信息并推送相关生活建议。当你想沐浴时,魔镜会自动调节热水器的温度及浴室的亮度,甚至为你的美容提供建议,教你化妆……这些场景青岛海尔都能通过客户定制实现。

何伟:智慧家庭目前已经成为家电行业转型升级的一个方向,但不同的企业有不同的玩法,这是一个试错的过程。在这个过程中,海尔的优势在哪里?跟行业有什么不同呢?

梁海山:海尔的智慧家庭探索一直领先行业,从2014年开始海尔从智慧家庭1.0到 3.0,再到今年的X.0。其实不管企业怎么转型,最终的目的还是为了满足用户的个性化需求。而用户个性化需求是什么呢?我们认为下一个时代就是智慧家庭,用户需要的不仅仅是产品,还有更多的服务,更好的体验。

现在市面上做的智慧家庭还是局限在单品的智能,真正做到互联互通,能够给消费者带来好的体验的,几乎没有。我们的优势:

第一,我们可以成套,最核心的产品我们都有。

第二,我们有自己的操作系统U+,这个是最核心的。现在行业里基本分两类,一类是只做硬件产品的,另一类是只做云平台的。那么,最终谁为用户服务呢?谁来给用户提供好的体验?硬件和云平台,单方面都解决不了,必须有整体解决方案的能力才可以。

第三,我们还有成套的安装和服务,以及后续的迭代能力,这个是最重要的,这不是一个互联网企业所具备的。

以上是用户体验角度青岛海尔具备的优势,我们在客户商业价值提升方面也有独特的优势,海尔以成套体验、成套设计、成套销售、成套服务的四大成套能力推进智慧家庭市场落地,推动行业告别外热内冷。2018年海尔智慧家庭将在线下新建6000+门店,顺逛及其他电商平台也将打造线上智慧家庭体验中心,多种渠道方便用户体验及购买。

而海尔之所以能做到这样,来自于海尔人单合一模式下独有的三大平台支撑,以及海尔对智慧家庭产品品类中最核心的“家电”的研发、生产优势。综合来看,海尔所具备的从理念、平台、产品、服务等软硬件各个方面的优势或资源,其他企业只有一个或几个,且相互之间孤立,海尔智慧家庭短时间内很难模仿复制。

高大上的家电应该是这样的
2007年青岛海尔推出了高端品牌卡萨帝冰箱,历经十多年发展,卡萨帝的产品阵容已经扩大到全品类。卡萨帝整体均价超过行业近3倍,精英用户趋之若鹜。

青岛海尔2017年业绩快报透露,在国内万元以上高端家电市场,卡萨帝份额达到35%,较2016年提升9个百分点;在万元以上冰洗市场,卡萨帝冰箱、洗衣机市场份额分别为30%、69%;在16000元以上空调市场,卡萨帝空调市场份额达到40%。

何伟:海尔一直强调要要大力促进消费升级,那么,您怎样判断消费升级的趋势?海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌?

梁海山:智慧家庭就是一个消费升级的方向,高端品牌也是消费升级的表现。高端其实是两个概念,一个是品牌的高端化,一个是产品的高端化。

我们的高端品牌卡萨帝整体均价超过行业近3倍,在高端冰、洗、空调领域市场份额是最高的,增长幅度在家电行业里是最高的,表明大家对这个品牌非常认可。中国家用电器协会理事长姜风曾表示,中国企业创出高端品牌的,唯海尔一家。所以卡萨帝还是非常成功的,这个品牌我们在10年前就开始做了,也就是说,我们在10年前就已经判断到了现在消费升级的趋势。

卡萨帝的成果不是靠延续性创新实现的,而是靠发明科技来改变人类品质生活做到的。譬如,卡萨帝双子云裳洗衣机,就是发明了一机双筒,给用户提供了细分的洗涤需求,方便了消费者的洗涤生活,因此,受到高端群体的欢迎。

卡萨帝的产品目前处于被对手高仿、半仿、模仿不出来的三个层次。卡萨帝2007年首创的法式对开门冰箱、2008年推出的意式抽屉式冰箱等都被各大品牌模仿跟进,2015年,卡萨帝推出全球首款一机双滚筒的洗衣机,模仿者众多,但最终因技术局限,无法做到双滚筒同时运转。可以说,大多品牌在模仿过程中,仅实现了“半仿”效果。受限于技术实力不足、资金投入有限等因素,大多品牌在模仿过程中,只能照搬产品的外观与功能概念,无法复制其高端内核。

高端品牌不仅仅是一个品牌,它的背后还要有一个全流程的支撑体系,包括研发、制造、物流、服务在内的一整套体系,这些都要符合品牌的特性,然后你还要让消费者认可这个品牌。

另一方面,整体的产品结构也在升级,以前大家用小冰箱,现在都用大的,这必然要有复杂的技术来支撑,冰箱以前就一个空间,现在里面有7、8个空间,每个空间温度都要控制得非常精细,这会倒逼企业能力的提升。

所以,消费升级带来了行业的一个变化,就是品牌集中度高了,没有能力的企业跟不上这个升级的,自然就会被淘汰。

海尔都有哪些“黑科技”?
青岛海尔从2012年开始规划建设互联网工厂,到目前为止已经建成覆盖空调、冰箱、洗衣机、热水器、中央空调、电机、模具等品类的9大互联网工厂。我们走访了青岛海尔位于黄岛的中央空调互联网工厂,忍不住惊呼科技的力量。

中央空调互联工厂生产负责人胡建杰带领大家参观打包机,他说这个机器是员工自己的创意,借鉴了和面机的原理。员工提出来这个创意以后,IT团队找相关的资源方,比如设备厂商、管理团队,大家共同把这个创意实施出来。

我们注意到,工厂里很多工序都用机器人了,胡建杰说,我们需要的是知识型工人,能够操作机器人,甚至要求自己会编写程序。
何伟:不论是高端品牌,还是智慧家庭成套解决方案,都需要研发创新来支撑,能否介绍一下海尔的研发布局与成果?海尔有哪些“黑科技”?

梁海山:我们确实有很多可以转化成原创产品的技术,不论是传统的家电产品领域,还是智慧家电领域,我们都有非常多的技术布局。比如已经上市的无压缩机制冷酒柜,这在全世界都是非常领先的,目前还无法模仿。再比如卡萨帝双子云裳双子洗衣机,其实这种上下两个滚筒的创意在世界家电行业里30年前就有了,但是没有人能做出来,技术支持不了,海尔是在三年前做出来的,现在全球的企业都在模仿,但至今没有人能模仿出来。

这样的“黑科技”还有不少,但我们认为这不是最重要的,因为总会被人模仿出来的,只是时间问题。最重要的还是“黑科技”背后的支撑体系,企业靠什么来支持科技的持续创新,并且能够把科技的创新转化成核心竞争力,这才是最重要的,我们更注重这个体系的建设。

研发布局方面,我们一直坚持开放创新理念,“世界是我的研发部”。目前海尔在欧洲、美国、日本、韩国、新西兰、墨西哥、印度等地建立了10个研发中心,以研发中心作为根基和触手,以用户需求为变量,形成用户主导科技创新的10+N模式,并联全球上百万个资源,用户需求在哪里,研发资源进入哪里。

让互联工厂成为“国际样板”
人单合一模式的实践主要依赖于互联网和物联网,在这个模式的体系中,其中很重要的一个构成部分就是大规模定制平台,德国工业4.0在做,青岛海尔自主研发的工业互联网平台COSMOPlat也在做。

但二者的区别也很明显。德国工业4.0以智能制造为中心,追求以机器换人的高效率,而COSMOPlat在关注智能制造的同时以服务用户为中心,由用户自己参与到个性化定制的流程中来。

何伟:我们国家提出“中国制造2025”的计划,海尔被列为国家智能制造的示范企业之一。从这个计划提出到现在,海尔已经取得了哪些成绩?到2025年,海尔的智能制造将是怎样的?

梁海山:海尔早在10年前就在朝着物联网、智能制造方面转型。在智能制造方面,目前,我们有9个互联工厂,这些是新建的,原来的老工厂也都在改造,我们的目标是要把所有的工厂都变成互联工厂。在互联工厂的基础上,我们建立了COSMOPlat平台。

在全球工业互联网发展的大环境下能够实现换道超车,走在世界制造舞台的中心。我认为离不开两点:

首先,它不是简单的机器换人取得的高效率,而是高精度下的高效率。
目前在行业中做到这一点的只有海尔。就全球范围来看,美国实现的是信息化带动工业化,德国是工业化带动信息化,追求的是信息化主导下的高效率。就国内来看,去年一年涌现出30多家工业互联网平台,更多是机器换人的高效率,驱动了企业数字化转型。海尔COSMOPlat不仅关注设备自动化、智能化、追求高效率,而且直接连用户,让生产的每件产品都是“有主的”,实现用户终身价值。这与我们人单合一的理念密不可分,海尔始终坚持人的需求是第一位的,“高精度指引下的高效率”本质就是和用户连接,是用数据化、数字化的方式满足了用户的最佳体验。

其次,海尔COSMOPlat不仅关注工业大数据,数据的安全,更关注用户个性化需求的小数据,实现大规模定制,是“大数据基础上的小数据”。
只有关注小数据才能真正的为用户提供解决方案,而不是仅仅生产产品。目前海尔生产线上生产的产品,51%是客户定制的,18%是消费者直接下单定制的,海尔的产品不入库率已达69%,这些产品不进仓库,直接配送到用户手中,订单交付周期缩短了50%。

目前,这个平台已经成为了一个社会化的平台,实现了跨行业跨区域复制,由海尔的9大互联工厂为样板,复制到12个行业、11个区域和20个国家,服务全球3.5万家企业,帮助他们实现提质增效、转型升级。

这个平台目前是国家智能制造示范平台,同时也被国际IEEE(全球电气和电子工程师协会,全球三大标准组织之一)立项为国际标准。我们计划把它打造成一个最领先的工业互联网平台,成为“国际样板”,希望有更多的企业联到这个平台上来。

智慧家庭是检验海尔的重要“赛点”
无论是战略转型,还是品牌全球化,市场业绩是检验的最重要标准。海尔推动转型升级至今,反映在2017年度,旗下各品牌的市场份额及业绩表现如何?2018年又有哪些突破呢?

青岛海尔日前发布的2017年业绩快报显示,公司收入与净利润均创历史新高,全年实现收入1592.54亿元,同比增长33.68%;实现归母净利润69.26亿元,同比增长37.37%;基本每股收益1.136元/股,同比增长37.36%。
得益于公司早期布局高端产品,主打智慧家电,并在生产端发力智能制造,2017年前三季度,青岛海尔归母净利润同比增长48.48%,领先另外两大家电巨头格力和美的增长幅度37.68%和17.10%。

从二级市场来看,2017年度,青岛海尔股价涨幅超过90%。今年1月,欧睿国际公布的数据显示,海尔以10.5%的品牌份额第9次蝉联全球第一,目前对海尔品牌的估值是2900多亿。

着眼于未来,在物联网时代,海尔抢先布局的智慧家庭将为公司带来怎样的盈利增长点,将是检验青岛海尔的重要“赛点”。

02
社长手记丨海尔,为何总跟自己过不去?
文 / 何伟,证券时报社长兼总编辑、新财富杂志社长

海尔是改革开放后第一代崛起的知名企业。那一代企业群体,经过30多年的大浪淘沙,惨淡维持的有之,轰然倒坍的有之,年年进步越活越壮的少之,海尔算是少数派之一。特别是教父级的张瑞敏还在,还在创新,还在领跑。这引发人们的好奇:海尔凭什么?

在我看来,30多年来,海尔从小到大其实只干了一件事:自我颠覆,不断地自我颠覆。用老百姓的话就是自己总跟自己过不去。这才是海尔基业长青的“青春宝”。

譬如津津乐道的砸冰箱事件,发现的76台冰箱质量有瑕疵,当作职工福利内部处理掉是通常的做法,可张瑞敏偏不干,一定要当众砸烂,那时候,一台冰箱相当于工人几年的工钱。但是这一砸,砸出了行业的国家质量奖,砸出了白色家电的“第一品牌”。

偶尔跟自己过不去不算难,难的是总跟自己过不去。海尔有句名言,没有成功的企业,只有时代的企业,所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。

手机颠覆了相机,支付宝颠覆了提款机。技术进步让我们处于时时被颠覆的时代。一个企业固然需要核心竞争力,但是最重要的不是核心竞争力,而是更新核心竞争力的能力。即自我颠覆的能力。这位倔强的山东汉子的逻辑是,与其被颠覆,不如自我颠覆。

生产规模上来了,海尔提出了日清工作法,专家总结为“日事日毕,日清日高”;做到行业第一了,海尔发明了休克鱼,还有斜坡理论,旨在破解“大企业病”。为了让海尔的仓库跑在公路上,海尔推行“市场链管理”;互联网冲击波来了,海尔家电业务陷入成长乏力的困局,利润“薄如刀片”,遍布全国的20万家海尔专卖店曾经是营销利器,转眼间成了“最沉重的负资产”。海尔忍痛断舍,将别人仿效的海尔管理体系推倒重来,并发明了一个新词——自以为非。

海尔乃至绝大部分崛起的中国企业,一直被看成是跟进战略的成功实践者。学德国,学日本,学美国,对标跟跑同行。如今,拿到多项世界冠军的海尔,已经大到在全世界找不到对标的公司了。海尔感受到了孤独英雄、寂寞高手的滋味。

海尔启动了最大的一次自我颠覆,叫“人单合一”。人就是员工,单就是用户。

工业革命以来,国际上公认的两个最好的管理模式,一个是福特的流水线,一个是丰田的精益产业链,海尔依据多边市场的物联网和去中心化的区块链,把传统组织颠覆为创业平台。

据海尔解释,集团未来将由数百家“小微公司”组成,公司摇身一变成为平台性机构,专为“小微们”提供创业的资金、信息、文化等资源。平台上没有领导,只有平台主、小微主和创客三类人。海尔为此把一万多名中层管理者从现任的企业组织中去掉,可谓大动干戈。曾写过《海尔是海》的张瑞敏,这次写了《海尔是云》,鼓动几万员工从一个没有围墙的花园主动转入万千物种自演进的生态系统,场景实为震撼。

海尔没有过过几天轻松舒服日子,不在颠覆别人的路上,就在颠覆自我的革新里。传统时代是名牌的竞争,互联网时代是平台的竞争,物联网时代一定是生态系统的竞争。如果我们成功了,就会走在世界企业的前面。这是海尔的梦想,也是中国品牌的梦想。

由于“人单合一”的超前性,业内引发非议也在所难免,但张瑞敏不怕:“如果我还在乎外界怎么看我,这场改革还搞得下去吗?”也许,正是凭着这股精气神,当同行被新时代颠覆掉时,海尔却能鹰喙重生,延续新生命。

青岛海尔董事长梁海山,从士兵到将军,是这次自我颠覆的积极践行者。作为本土派少帅,外界一直猜测不断。坐在我对面,微笑内敛,文质彬彬,言必称张首席(张瑞敏,海尔集团首席执行官),这次从幕后走到了前台,接受了我的访谈。

实际上,海尔近几年发展的步子比国内个别同行慢了一些,外界分析受累于这次转型。梁海山透露,海尔已经过了转型的阵痛期,下一步就要按快进键。

海尔还是家电企业吗?任何自我颠覆成功与否,不仅取决于智慧、魄力,还有运气。或许我们应该给海尔多一点耐心,志在领跑世界的转型只有站点,没有终点。

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